中集集团掌舵人发起“去麦伯良式改革”
2017-06-14 12:08 来源：第一财经
三十年前，麦伯良还是一名招商局体制内的处级干部，中集集团也还是一个只有59名员工的不知名小厂。
麦伯良奠定了中集过去的成功，如今他又亲自操刀，在中集集团内部发起了一轮内部组织变革——“去麦伯良式改革”。
起步蛇口
今天的大学毕业生走出校园会有无数的选择，但对于1981年毕业于华南理工大学机械工程系的麦伯良来说，却只能等待选择。
好在，命运待麦伯良不薄，不像许多回到原籍工作的同龄人，1981年12月，来自粤西肇庆的麦伯良接到学校的毕业派遣通知，单位是交通部招商局，地点在深圳蛇口开发区。
现如今，从深圳机场即将到达中集集团总部的路边上，曾经的改革闯将袁庚30多年前那句惊世骇俗的“时间就是金钱，效率就是生命”的口号被刻在了中集研发大楼旁边南海大道通往蛇口码头的转角处，成为诠释蛇口辉煌最好的注脚，平安保险、中集集团、招商银行等企业从这里起航一步步成长为行业的领军者。
然而，年轻的麦伯良初次见识的蛇口，虽然贵为中国经济特区的“试管”，却孤零零矗立在改革开放的桥头，前方充满着偶然与不可预见性。
谁曾想到这样一份派遣通知，将新入职场的麦伯良与刚刚起步的蛇口紧紧拴在一起，成为各自成功道路上最好的见证。
属于麦伯良的历史仿佛在等待一个契机。1982年2月，麦伯良按照招商局人事处约定的时间回到蛇口，并没有得到具体的分配。一个星期后，当时默默无闻的中国国际海运集装箱有限公司总经理莫斯卡来到招商局人事处，由于没有人做集装箱产品报价以及图纸和技术说明书，他听说人事处有大学生在等待分配，于是问麦伯良是否愿意到集装箱厂帮忙。
虽然在当时尚默默无闻，然而中集集团来头却并不小。如果不算港澳资本类型合资的话，中集集团算是中国改革开放后的第二家中外合资企业，由招商局和丹麦宝隆洋行各出资50%，于1980年1月成立。这个“中国国际”打头的项目由中央政府批准，是0002号，“蛇口总设计师”袁庚参与了项目引进的全过程，并亲任首任董事长。
那个时候的大学毕业生除了服从分配机会没有别的想法，有领导邀请又有组织的安排，麦伯良自然选择留了下来。
艰难抉择
20世纪80年代初的蛇口，是一块散发着青春与激情气息的土地，在传统与创新、熟悉与陌生的强烈碰撞下，改革开放初期的蛇口在一片混乱中兴奋着、观望着，也期待着。然而在那时的中国，市场经济没有道路，先行者必须走过荆棘。
改革开放初期，大多数内地的企业是没有市场竞争概念的，也是感受不到世界经济变化的，但中集则在一开始就感受到了竞争的压力和世界经济变化带来的市场波动。
上世纪80年代初期，国内同时成立的4家集装箱厂中，广船和大旺是国有企业，投资规模都是900万美元，所有的设备都是进口的美国一手设备，而中集是合资企业，投资规模仅有300万美元，这使得中集在竞争中处于严重的劣势位置。
除了同业的竞争，来自市场的寒意让还处于中外文化磨合期的中集倍感艰难。合资企业干部和员工之间不同的语言、文化、思维方式以及体制和经济模式，使得彼此之间沟通存在巨大的障碍。
在当时，第一任总经理是来自丹麦的莫斯卡，技术部经理是来自英国的雷诺，股东方分别派了一名特派员监督中集的营运。在业务出现断档的时候，各方文化冲突终于开始爆发。
作为宝隆洋行香港分公司派驻中集代表的苏荣光在中集曾经使用“非常之举”来管理员工。他规定一天做到6个集装箱，发10元兑换券，那时候10元兑换券不是一个小数目。结果导致工人只追求数量不追求品质，工人上班都买两包烟，行贿质检员，本来不合格的箱子全部都验收了。最后兑换券领完了，箱子却不合格，客户不要。
面对爆发出来的种种问题，总经理莫斯卡曾经找过麦伯良，但由于观念上存有太大的冲突，麦伯良谢绝了。
彼时的中集饱受市场滞胀和文化冲突之苦，让人很难对其产生信心。工厂从1982年9月投产，订单严重不足，集装箱价格一路下降，不做亏损，做亏得更多。1985年至1986年整整一年间几乎一个订单都没有。
穷则思变，最终宝隆洋行管理人员全部撤出，公司决定暂停集装箱生产，转产多种经营，27岁的麦伯良担任生产部经理，成为公司留下的59名关键岗位员工中的领头人。
经过努力，中集不仅在市场上生存下来，而且实现了公司历史上第一次盈利，濒临倒闭的工厂奇迹般地活了下来。
1987年7月1日，中国远洋运输总公司(下称“中远”)参股中集，公司改组为三方合资企业。中远的加入成为中集发展历史上重要的转折点，给处于困难期的中集注入了资金，同时来自中远的订单可以让中集进入正常的生产，从此，中集集装箱业务开始走上正轨。
带领中集慢慢步入正轨的麦伯良也在1992年面临自己职业生涯可能最为重要的一次选择。当时出任中集代总经理的麦伯良尽管不曾在招商局任职，但他当时的身份是招商局的人事编制，中远提出总经理的职务两大股东代表每三年轮换的意见，除非麦伯良辞去招商局的职务。这个决定并不容易下，要知道在当时，麦伯良在招商局赚1年的钱在中集需要10年才能赚到。然而，他却做出了在当时不可思议，在今天看来却十分正确的选择——留在中集。而麦伯良也开启了中集扬帆起航的序幕。
时光荏苒，经历了初创时期的艰难之后，中集的集装箱业务开始改变世界集装箱格局。1996年，中集做到世界集装箱市场占比份额第一，2002年则成为全方位的集装箱第一。
在成为绝对的集装箱行业领导者之后的十几年间，中集集团又陆续进入了道路运输车辆、能源化工及食品装备、空港装备、海洋工程装备等自己有比较优势的相关装备制造业，既进行相关多元化发展，也还涉足了看起来与其擅长的制造业关系不大的物流和金融业。
目前，中集已经形成了“四大四小”八个业务板块：“四大”即集装箱、车辆、能化和海工，“四小”即空港、物流、金融和地产。与十几年前基本上只做集装箱相比，中集现在的规模已经扩大了6倍不止。
然而很多人都注意到，中集集团的不少业务，比如集装箱、海工，甚至能源化工、车辆业务都处于周期性行业。
对于行业周期，麦伯良显然有其独到的看法，“在我看来，重要的不是你是否属于周期性规律很明显的行业，而是你是否认识清楚了这个周期，它怎么波动的，在峰值时你迎来了很大机遇，很大的收益，怎么能把握住这些机遇和收益，而在波谷时你又如何渡过难关，怎样抵御其中的风险。”
在麦伯良看来，他的主要工作就是带领中集集团和各业务板块，平稳、健康地度过宏观经济及所处行业的周期起伏，不至于在行业低谷时死掉。
针对外界赠与的“周期斗士”名号，麦伯良告诉第一财经记者，“所谓‘周期斗士’并不是要改变行业的周期性，而是要和行业周期带来的经营困难做斗争，这就是需要提高企业的健康度、提高组织的柔性和灵活度、提高相关业务的竞争力和在相关产业链上的影响力。”
而更进一步，摸爬滚打许多年之后，麦伯良渐渐形成了如何与周期“愉快相处”的智慧。“没有智慧的企业，退潮了，企业就不在了”。
“东方不亮西方亮”是麦伯良一再强调的与周期“愉快相处”的智慧密码所在。从业务板块到地域分布，近年来中集版图的扩张也一直循此逻辑在发展。
在2002年看准中国高速建设需求后，也是为了实现业务板块相关多元化，中集果断切入道路运输车辆业务。而事实证明，车辆业务板块在集装箱行业进入低迷周期后对整个集团的营收起到了很好的补充作用。
2016年，中集集装箱订单下降了50%，但车辆业务却增长了近40%。“为什么我们用相关多元化来应对周期波动呢?看起来这些业务都有周期。关键是这个周期各不相同，多元化的好处，特别是在部分板块处于周期底部时，最能看得到它的价值。”麦伯良说道。
对抗周期，除了相关多元化，全球营运同样是中集总结出来的法宝。从大的方面来讲，全球经济、中国经济都有周期。但要承认，每个地方各个行业的周期、时间各不相同。
中集车辆集团董事总经理李贵平以车辆业务板块为例，向第一财经记者表示，2016年车辆板块营业收入是147亿元人民币。去年车辆业务在东南亚、非洲等新兴市场不太理想，中国市场也很一般，但美国市场就非常好，整体业务还大幅增长。美国市场2016年成为全年利润最大的贡献区域。而2017年，各地市场行情又在发生变化，美国市场仍在上升期，但新兴市场和中国市场在明显复苏。李贵平表示，他的布局是，希望全球中国、欧洲、美国、新兴市场各区域在20%~40%间波动，维持动态的平衡，互相能平抑风险。
麦伯良表示，“我们不用害怕周期，我们经历了周期，才会在后面的周期波动时很淡定，我们知道市场会起来。同时，我们也锻炼了防范周期底部的风险对抗能力。”
“我一直认为制造业是国之根本，一个国家不能缺了制造业，这是创造新财富最重要的行业，如果没有，国家怎么发展?社会怎么进步?”一连串对记者的发问，鲜明表达了“制造业老将”麦伯良在资本浪潮下死守制造业的决心。
中集集团能走到今天，毫不夸张地说，核心优势就是一直坚持在装备制造领域探索、发展。目前，中集在十几个细分产品领域都是世界第一。
以中集车辆为例，其在美国的几个品牌，几类产品，品质已在行业处于一流地位，甚至在某些指标上，已成为行业的引领者。根据美国权威行业咨询机构(ACT Research)的数据，中集车辆的半挂车产品已经在全球市场占有率名列第一, 2015年占比超过11%，即使在竞争最为激烈、品质要求最高的欧美市场也分别进入了前三名和前五名。
“当我们的质量赢得市场认可时，客户就再不会在价钱上苛刻了。”中集车辆集团董事总经理李贵平自信地说。特别是2014年以来，中集车辆开始在国内建设以数字化生产为方向的“灯塔工厂”后，用于供应北美骨架车等半挂车产品的制造技术让美国及日本、澳大利亚等同行都不得不竖起了大拇指，这让中集车辆在北美市场上彻底树立起了产品自信。
李贵平告诉记者，这个建在东莞的工厂是一个智能化、自动化工厂，是全球首创用造乘用小轿车的理念造半挂车，全球半挂车的零部件都在那里生产，一个订单过来，全程可用电脑操控运转，生产装备也是带有传感器的自动化装备，人工成本降低了五成，产品品质提升好几个档次。
“现在中集车辆内部设定的标准是产品设计和制造标准要对标欧洲标准，而欧洲标准目前是全球最严苛的标准。”李贵平表示。
而近来风头正劲的承担“可燃冰”国家重大战略任务，并成功试采可燃冰的“蓝鲸1号”，正是由中集海工板块自主设计建造的全球最先进超深水双钻塔半潜式钻井平台。
平均5亿~8亿美元的造价让“蓝鲸1号”堪比一艘“轻型航母”。而在麦伯良的心里，海工、海洋装备是目前中集非常看重的一块，也是中国最缺的一块，是必须加强的一块。
记者走访中集旗下各大板块时，不难发现中集集团自上而下对于制造精神的追逐。
“但是你要说我是制造至上，我也不能完全认同。”显然，麦伯良并未陷入资本与制造业二选一的“小巷思维”当中。“时代不同了，每个优秀的企业家都应看到资本的力量，而且要善于利用资本。关键你用资本做什么?是去发展你的实业，还是去投机?我反对的是投机，但我赞同理性地利用资本作为工具去壮大产业，不能舍本逐末。”
中集已经成立了自己的融资租赁公司，有自己的财务公司，而且还发起了相关产业的投资基金。“但这些资本运作都是服务我们的产业发展的，我们资本运作的主旨是产融结合，服务产业，近期不会去发展单纯的金融和资本运作业务。我们的资本运作是为客户提供新的价值，并促进制造产业的发展。”麦伯良向第一财经记者强调。
现如今，中集在与外界的资本合作上正变得更加开放，中集内部人士表示，中集已经研究了很多在资本运作方面取得成功的优秀企业，未来很多产业可能都需要跨界合作、跨资本合作，例如中集已经尝试投资了银隆新能源汽车等新兴企业。
但不为投机而运作资本仍然是“老麦”的准绳，“不管怎么操作，我们运用资本的目的都是为了实实在在的产业发展，抓住有发展前景的产业机遇，提升中集的产业优势，完善中集的产业结构，我们不会为了投机而去运作资本。”
从外界和企业实际运营来看，大家都认为中集过去的成功归功于麦伯良。麦伯良则告诉记者，“我迟早有一天会退休的，这是历史规律”。
正因如此，麦伯良一直在思考怎样建立一种企业制度使中集逐步靠制度和流程而非依赖个人的业务持续增长体系去确保健康可持续发展。
中集自2010年开始启动“升级行动”，这是一次内部的组织变革，其核心目标之一就是培养出一批业务板块领军人物，成为一批“麦伯良”。“我高度关注并且每次都会亲自参与，就是为了培养中集共同事业的接班人。”麦伯良说道。
事实上，这些年中集经过多元化的发展，组织与管理机制的变革，中集各个业务板块积极性、自主性、发展活力越来越强。麦伯良通过一些必要的核心机制来管人、管事，已经不需要过多地参与进去，这也是“分权”的概念。
改革后,如今每一个板块业务都有一支职业经理人队伍，由具体板块负责人去承担它日常的经营管理和运作,集团脱离了具体业务,职能变成了战略管控，通过科学的董事会治理架构进行管理。
“现在结果证明，我们的很多业务板块，成长起来了一批具有国际视野、战略眼光和优秀领导力的职业经理人。有这支队伍在，我相信未来即使我退休了，中集集团这艘大船仍然能够乘风破浪，实现可持续健康发展。”麦伯良补充道。
李贵平正是麦伯良手下的得力干将之一。2011年左右成为车辆业务运营的主责人后，拥有留学背景的他带领队伍将本来90%专注国内的车辆业务，转向全球化突破，成绩显著，不但成功地让在美国收购的Vanguard公司扭亏为盈，还在美国新建多个工厂，在英国收购半挂车龙头企业Retlan，在新兴市场等全球各地突破。而能化板块的运营平台中集安瑞科公司、中集空港，以及新兴的业务中集模块化建筑等，都拥有非常出色的国际管理团队。在麦伯良的眼里，“一代更比一代强”，这些新生代的管理人才将让中集集团走向一家更为成熟的全球化企业。
组织变革背后涉及的是组织形态、权力格局和资源配置的改变。集团“放权”,而板块“担责”,“要变革关键是利益打破,你说这种纯利益一般人谁会舍得放弃呢?但是我放弃了。”麦伯良说。（王世峰）
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